2003年11月13日，浙江台州一群年轻人，在浙江新华的支持下，以博库书城为名落地江苏徐州，开设了全国第一家跨省连锁书店。作为上海的书业媒体记者，当年我近距离地观察这个新生书店，了解其跨省开店背后生存的逻辑，并进行了报道。2020年8月，该店更名为如苔·博库。20年后，2023年11月13日，恰逢如苔·博库20年店庆，我再次来到了徐州。幸运的是，当年从浙江台州过来的团队骨干都在，于是我们之间展开了一次深度对话。
异地开设连锁书店最大的难题是什么？
张琴玲（如苔·博库第一任店长）：最大难题是如何让读者认可。我们从台州到徐州，没有人脉，怎么让徐州人认识我们，建立起书店和徐州的文化链接，是开店后的一个重要课题。解决这个难题没有什么招数，就是老老实实去拜访客户。到徐州的各企事业单位、学校、工厂一家家挨个地跑。慢慢在徐州形成了“博库有好书”的口碑。很多读者至今都是书店的老会员。
如苔·博库的经营特色是什么？
王银嫒（如苔·博库第二任店长）：“书就是我们的特色。”书店通过“选品”与读者沟通，或者用“书”表达我们对社会热点的关注，表达我们对市场需求的态度。把“书”经营好，把“读者”服务好，是书店两个核心的工作。一是所选图书要有广、深、鲜三个维度；专业度上，能够不拒小众好书；第一时间上新；有迅速补货机制，能迅速满足市场需求。二是突破传统，让书店成为公共阅读空间。三是用“服务”深耕徐州市场。比如，书店的信息系统能快捷精准地找到图书所在的架位。没有现货的品种，员工可以通过业务系统为读者提供“查订送”服务。四是常年举办各种文化活动。20年来累计举办各类文化活动700多场，平均每年30多场。
做书店最难的是什么？
王银嫒（如苔·博库第二任店长）：最难的是要不断跟随市场修正书店的定位。开业之初，我们定位是全品类综合性书店，但是市场在不断变化，书店的定位也要随着市场的变化不断地修正。每次书店的定位调整，就有一系列工作要做。每次调整都是灵魂拷问。都要回答，你是谁？你的对标是谁？你为什么要这样调整，调整后想实现哪些效果？对这些我们要一一想清楚，然后再着手进行品类调整、品种缩减或增加等等。只有找到书店在市场中的定位，才能在百万级产品中选品，做好卖场主题陈列、卖场营销、店外销售，对各业务部门员工进行配置及培训。每次调整都是一次蜕变，都是一次成长，产品和读者的关联度增强了，所谓“以书为媒”链接读者，是建立在书店经营定位的逻辑之上。
20年的心得和收获是什么？
王磊（如苔·博库业务经理）：书城是我大学毕业的第一份工作地，一干就是20年。进入书业时是一个小白，从零开始学习《中图法》、图书发行知识、零售服务等。刚开始做业务时，根本不知道哪些书适合添订。好在依托浙江新华充足的品种库存以及快速的配送效率，管理层也允许我们“不断试错”。刚开始只能按书名添书，后来通过经常去各地学术书店学习分类、看品种，加上对专业图书不同国家、不同时期、不同学派的基础知识学习，经过不断梳理，开始对人文各小类有了比较清晰的了解。
我几乎每天都看各大网站销售排行，发现适合实体书店销售的品种，再构想销售方式，制定销售计划。一环扣一环，环环紧扣。对实体书店最先冲击的是科技类图书，就科技类图书什么卖、什么不卖，20年我们调整过N次。让读者有直观的购书体验感，是实体书店与网络书店差异化经营的一个方向。今年我们策划了两场主题展，效果很好。一是昆虫主题展，把玩、学、购很好地结合在一起。二是面向低龄哈迷做了主题展览。
卖场图书陈列怎样激发读者对阅读的喜好？
卢斌华（如苔·博库图书、文具陈列首席）：如果把纸质图书看成产品，首先要回归产品意识，去寻找纸质书的美好，这个美好来自于一本书的封面、内容、排版、装帧。图书在实体书店陈列的作用，就是要重新激发读者对纸质阅读的美感。我的工作就是在海量图书中筛选好书，对这些好书再重新梳理组织，形成一条条文化脉络，形成一个个聚合的观点。让读者回归阅读的初心、甄选好书重新组织、加强阅读体验，是当下实体书店 “固本强基”的基础，脱离了这个基础，实体则不“实”。
与创始人林云的对谈
20年最大的挑战是什么？一是尽快探索书店的盈利模式，二是培养一支能战斗的团队。当年，销售1300万元是收支保本点，也是我的第一个挑战。异地经营，人生地不熟，不知路在何方。当时给自己定位为“店小二”，服务好每一个进店的“客户”。一切以“客户”需求为导向，我们进入徐州，任务不仅仅是“吆喝”，而是去深耕徐州本土文化，让企业融入徐州。好在我们的团队有韧性又团结，遇到困难，团结一致去攻克。到2005年底，就达成了收支平衡点。但20年间，商业业态的变化，比历史上任何时期都多且快，特别是互联网技术的发展，简直让我们眼花缭乱。实体书店是产业链的末端，在互联网时代，毫无优势可言。2006年，我从徐州博库团队抽调骨干成立浙江博学文化生活用品公司，在书店甄选世界好文具与图书融合经营。2014年，收购上海百新文化用品公司，并在上海连续开了多家图书文具混合经营书店。目前我的团队骨干从行业小白，几乎都变成术有专攻的“专家”。图书团队和文具团队经常联合作战，取得了良好的业绩，赢得了行业和社会的认可。
最困难的抉择是什么？最困难的抉择应该是2018年，徐州博库书城和金地商都的合约到期。是关门，还是继续开下去？在决定要改造前，我告诉团队，徐州博库销售中的三分之二来自3万多个会员客户，徐州博库坚持下去的理由，就是在徐州有3万多个忠诚的用户。为客户，也为你们——服务客户的员工，作为创始人，我愿再次投资，心甘情愿与你们傻傻地坚守下去。这个决定从行业前景来看，做得很艰难，但看到我们这么多年积累的3万多个客户和一起奋斗的员工，我觉得很值得。
为什么改造后，将博库书城改名为如苔·博库？合约到期后，商场要求门店面积从原来的5000平方米缩减到1800平方米。书城的“城”字太大，在行业里，我们是微不足道的一朵“苔花”，“如苔”很契合这家店的地位。后面加上“博库”二字，是一种延续。
如苔·博库新征程，想对团队说什么？ 如苔·博库20年之际，我将退休，我想告诉团队的是3句话：“我们无法改变别人，我们只能改变自己”“如果人们不愿再到书店来，就只有让书到有人的地方去”“待客之道就是生意之道，也是做店小二的必备之技”。
后记
与经营团队对谈后，我对如苔·博库为什么能活下来有了新的感悟，也对书业的连锁模式有了新的看法。目前大多数连锁书店只是在产品资源上完成了对接，但既懂市场又懂产品，且将客户需求放在第一位的经营团队的缺乏，使得连锁书店千店一面，没有个性，在网络的挤压下就更加脆弱。近年来，网红书店寿命普遍短暂，原因不外乎只看表面轰轰烈烈，而没有深耕的意识和决心。做好书店，需要用产品向读者表达观点，用陈列彰显个性，用服务深耕并融入市场，否则在互联网时代活下来有点难。
期待如苔·博库20年后再出发，继续前行！